* 중국호텔 객실수는 2025년이면 세계 1위로 예상: 브랜드 호텔은 2040년까지 CAGR 약 15%이상 성장

중국은 2010년 기준으로 약 230만 개의 객실을 보유하고 있고 이는 2005년을 시작점으로 볼 때 연평균 12.1%씩 성장한 수치다. 물론 그 기간 동안 광저우 아시안게임, 베이징올림픽, 상하이엑스포 등의 국제행사가 많아 과속하여 성장한 것이다. 경제성장으로 인한 호텔단가의 인상도 연 평균 5%이상 발생하였기 때문에 총 호텔시장규모는 연 평균 20%이상 성장하였다고 추정한다. 230만개의 객실 중 약 8%은 Luxury와 Upper Upscale/Upscale급에 해당하고, 절반이 조금 넘는 51%가 Midscale, 41%가 economy급의 호텔이다. 물론 호텔 등급의 차이로 인해 객실수의 41%를 차지하는 economy등급 호텔은 금액기준으로는 약 1/4정도만 차지한다. economy급은 보통 한국의 여인숙, 장급 여관 정도라 생각하면 되고 가장 많은 수를 차지하는 Midscale은 한국의 IBIS호텔 정도로 생각하면 된다.

2008년 기준으로 중국의 호텔 시장을 미국과 비교하면 인당 객실 수는 약 20%수준, 인당(이용가능 고객층 기준) 소비금액은 6%, GDP대비 호텔객실 비중은 0.56%정도로 추정되어 중국의 인구가 미국인구의 4배(도시화 인구는 약 2배)를 넘어섬에도 불과하여 전체 시장규모는 약 25~30%수준에 불과하다. 하지만 2039년까지 중국의 호텔 객실 수는 연 평균 4.9%씩 성장하여 현재보다 4배 정도 증가한 910만 객실까지 확대될 것 추정되고 2025년 정도면 미국을 제치고 단일 국가로는 최고의 객실 수를 보유할 수 있을 것으로 예상된다. 그리고 빠른 소득증가와 소비의 고급화로 인하여 인당소비금액도 2040년이면 2008년 대비 4배 정도 높아질 것으로 예상된다. 이는 호텔객실 가격의 인상뿐 아니라 인당 호텔의 이용회수가 늘어난 결과 이며 이로 인해 전체 호텔시장규모는 30년 안에 8~9배 정도, 연 평균으로 약 7~8%정도 성장할 것으로 추정 된다. 물론 외국인의 인바운드 증가 등을 고려한다면 실제 성장 폭은 이보다 빠를 것이다. 이러한 증가를 뒷받침하는 것은 GDP의 빠른 성장과 더불어 자동차보급, 고속철도, 항공운항 확대 등 교통인프라 확충과 국내 관광자원 개발이 빨라지고 산업활동의 중심으로서 기능이 커지기 때문이다. 

또한 호텔은 소득수준이 늘고, 산업활동이 활발해질수록 비즈니스 목적의 컨퍼런스와 결혼식, 파티 등의 연회의 매출비중도 증가하는 것이 일반적인데, 특히 남에게 보여지는 것이 중요한 중국인의 경우 연회도 아주 좋아하기 때문에 F&B부분의 성장성도 크다고 할 수 있다.

향후 30년 간 호텔시장이 금액기준으로 약 7~8%정도의 산업성장을 기대할 수 있다면 중국 치고는 높은 성장률이 아니라고 반문할 수도 있다. 하지만 향후 30년 동안 지속적으로 성장속도가 감소할 것이라는 것을 생각하면 초반에는 15%이상의 빠른 속도로 성장할 것이라 판단된다. 그리고 전체 호텔시장의 성장과 더불어 브랜드 호텔의 시장점유율이 빠르게 늘어날 것이기 때문에 브랜드 시장의 성장속도는 두 자리 수 이상을 보여줄 수 있다는 점이 중요하다. 현재 중국은 10개 이상의 호텔을 보유한 것을 기준으로 본 ‘브랜드 호텔’의 점유율은 전체 객실의 20%에 불과하다. 이는 미국의 70%, 영국의 60%, 유럽의 40%와 비교할 때 훨씬 낮은 수치이며 2030년에는 약 48%, 2040년에는 약 60%까지 확대될 수 있을 것이다. 즉 객실기준으로 시장 점유율이 30년 간 2배가 된다고 감안할 때 브랜드 호텔의 객실은 약 12배, 연평균으로는 약 9%정도 증가할 것으로 예상되고 보수적으로 연평균 약 3~4%수준의 인플레이션과 upper scale(luxury급)의 증가를 고려할 때 매출은 연 평균 15%이상 성장 가능할 것으로 본다.

소득수준이 높아질수록 브랜드 호텔의 점유율이 늘어나는 것은 브랜드 호텔이 소비자에게 주는 만족도와 더불어 호텔 오너에게 주는 만족도가 높기 때문이다. 소비자 입장에서는 이름만 들어도 아는 브랜드의 경우 평균적인 서비스의 수준을 가늠할 수 있고, 호텔의 멤버십을 보유하고 있다면 할인을 받고 마일리지를 쌓는 등의 이점을 누릴 수 있으며, 호텔 오너의 경우 브랜드를 보유함으로써 호텔 네트워크에 포함되고 고객들의 선호로 인해 객실 판매율과 판매단가가 올라가서 경제적 효익이 증가하는 효과가 있다. 실제 2009년도의 중국 내 5개의 international brand의 RevPAR(Revenue Per Available Room = 객실 판매율*판매객실 단가)는 평균대비 39%높은 프리미엄을 줌으로써 호텔 오너들에게 더 높은 수익을 가져다 주었다. 그리고 뒤에서 설명할 것이지만, 호텔업계는 최근에는 부동산 오너와 운영업자가 분리되는 추세로 인터컨티넨탈 같은 브랜드를 보유한 호텔체인의 역할이 더욱 커지고 있다. 특히 중국은 대형 개발업자가 부동산을 개발할 경우 본인들은 호텔 운영에 대한 경험이 없어 사전에 호텔운영업체를 선정하는 경우가 많고, 중국은 2010년 기준으로 약 1/3 정도의 호텔을 지방/중앙 정부에서 보유하고 있어 비효율성이 아주 높은 상태다. 따라서 자연스럽게 브랜드 호텔이 비중은 빠르게 증가할 것으로 예상된다.

* 호텔 운영사업은 Capex가 거의 없는 무형자산을 활용한 비즈니스: IHG는 다이어트를 통해 체질 개선 

흔히 호텔은 도심지 등에 큰 부동산을 보유해야 하기 때문에 Capex(설비투자)가 크고, 경기상황에 따라 수익의 변동성이 크기 때문에 좋은 투자처가 아닐 것 같다. 물론 유형의 부동산취득과 유지보수에 거대 자본이 들어가기 때문에 투하자본이익률(ROIC)가 높은 사업은 아니다. 하지만 부동산을 보유하지 않고 호텔을 위탁 운영해 주거나, 프랜차이즈를 두고 하는 사업은 거대 자본의 투자는 필요 없고 호텔 운영을 위한 인력 확보 및 효율성 높은 시스템과 소비자와 호텔오너에게 신뢰를 줄 수 있는 브랜드와 같은 무형자산이 있으면 가능하다. 마찬가지로 유형자산에 대한 투자가 불필요하기 때문에 잉여현금흐름은 미래 성장을 위한 브랜드 재투자와 주주정책에 적극적으로 사용할 수 있다.

인터컨티넨탈호텔그룹도 원래는 유형자산을 많이 보유한 사업자였지만, 2003년에 레스토랑 사업을 분할한 후 2011년 6월까지 모두 29억 파운드의 자산을 매각하였고, 사업모델을 위탁운영과 프랜차이즈를 중심으로 호텔을 운영하고 있다. 물론 자산을 매각하더라도 보통은 IHG가 직접 위탁운영을 한다. 그리고 매각하여 발생한 현금은 2006년과 2007년에 각각 1.4파운드와 2.0파운드의 특별 배당으로 시가배당률로 각각 12~14%로 주주에게 돌려주었고, 자사주 매입과 더불어 일부 잉여금액은 차입금을 갚으면서 사용하고 있다. 이렇게 자산매각이 가능해진 것은 연금 등이 커지면서 REITs상품이 커지면서 부동산에 대한 보유니즈가 커지고, 부동산 개발업자를 중심으로 호텔보유와 운영에 대한 역할 구분이 주요 흐름으로 자리잡았기 때문이다.

 2011년 6월말 기준으로 전체 보유 객실 수 65만여 개 중 직접보유/리스는 4,600여 개로 1%에도 미치지 못하고, 프랜차이즈가 48만 개로 약 74%, 위탁운영이 16만여 개로 25%를 차지하고 있다.

위탁운영과 프랜차이즈 사업은 큰 차이가 없어 보이지만, 위탁운영은 호텔 체인이 소수의 매니저급 인력을 파견하고, 일부 시설투자를 담당하며 매출은 총 매출의 일정비율과 더불어 발생 총이익의 일정 비율을 나눠 갖는 반면에, 프랜차이즈 사업은 인력파견을 하지 않고 시설투자도 전혀 진행하지 않으며 객실 매출의 일정비율을 매출로 가져오게 된다. 즉 위탁운영의 경우 객실뿐 아니라 F&B쪽도 직접 운영하고 인력파견을 하는 등 개입 정도가 더 크다고 볼 수 있다. 지역별로는 북미 같은 호텔인프라와 인력수급이 발달한 곳은 프랜차이즈 중심으로 발달하는 반면 중국 등의 아시아에서는 아무래도 운영노하우가 부족하기 때문에 위탁 운영을 더 선호한다. 2011년 6월 말 기준으로 보면 아메리카는 프랜차이즈가 39.8만 개, 위탁운영이 4.4만 개로 프랜차이즈가 위탁운영의 9배에 육박하나, 아시아퍼시픽은 위탁운영이 8.0만 개, 프랜차이즈가 0.7만 개로 위탁운영이 10배에 육박한다.

이렇게 위탁과 프랜차이즈 중심으로 사업구조가 재편되면서 IHG는 총 매출을 인식하던 것을 수수료와 인센티브 매출을 인식하기 때문에 매출은 큰 폭으로 감소하였지만, 이익 수준은 유지가 되면서 수익성은 큰 폭으로 개선되었다. 물론 이익증가가 별로 없기 때문에 기업가치가 정체된 것이 아닌가라는 의문이 들 수 있지만, 그 동안의 특별배당과 일반배당, 자사주매입 등의 자본감소와 차입금 감소 등을 생각한 ROE의 증가를 생각하면 다이어트를 통해 확실한 체질 개선을 이룬 것이라 볼 수 있다. ROE는 2004년의 14%에서 2010년에는 134%까지 큰 폭으로 대폭 확대되었다. 심지어 07년도의 특별배당과 자사주매입으로 자기자본이 최대한으로 감소했던 2008년에는 ROE가 무려 600%에까지 도달하여 호텔매니지먼트 사업이 갖는 훌륭한 자본활용도와 현금흐름의 강력함을 증명하였다.

현재 프랜차이즈사업모델은 객실수의 약 74%를 차지 중이지만 매출은 34%, 이익은 79%를 차지하는 주요 사업형태로 발전하였다. 프랜차이즈 모델로 변화하는 것이 주는 장점은 1) 자본수익률이 높아져서 빠른 성장이 가능하고 주주로의 이익환원이 된다는 것과 더불어 2) 고정비를 경감시키고 발생 객실매출의 일정비율을 매출로 인식함으로 인해 불경기에도 호텔오너보다 안정된 이익을 거둘 수 있다는 점이다. 

비슷한 예로 미국에서 주로 프랜차이즈형태로 운영되는 Holiday Inn은 2000년대에 투자 소홀로 객실과 서비스의 후퇴가 발생했고 소비자의 선호도가 떨어져 큰 위기를 겪었으나, 이때 IHG은 호텔오너들을 설득하여 그들이 Capex(시설 리모델링)에 투자하게 하고 투자를 하지 않는 곳은 시스템에서 퇴출시키고 브랜드 로고를 교체하고 리브랜딩을 통해 RevPAR이 상승하여 턴어라운드 하는 기회를 만들어냈다. 아마 모든 호텔을 자가 보유했다면 소요되는 비용을 충당하고 리모델링에 시간이 걸렸기 때문에 일관된 리빌딩을 진행하기 어려웠을 것이지만 호텔오너에게 그 비용을 부담시키고 확실한 경제적 효과를 줌으로써 빠른 턴어라운드가 가능했다고 볼 수 있다.

* 호텔체인의 경쟁력: 브랜드와 네트워크효과, 그리고 전환비용이 중요한 경제적 해자

호텔체인은 소비자에게 좋은 브랜드를 갖고 있고 분산된 지역에 등급별로 다양한 브랜드를 보유하고 있는 것이 무엇보다 중요한 경쟁력이다. 처음 가보는 지역의 이용해 본 적이 없는 호텔일 경우, 브랜드는 서비스수준을 가늠할 수 있는 좋은 척도이며 같은 가격이면 브랜드를 선호하기 나름이다. 그리고 호텔 예약의 경우에는 booking.com이나 expedia.com과 같은 통합 사이트를 통해서 예약하는 경우도 많지만, 유명 호텔체인의 경우 자체 시스템(인터넷, 전화, 로열티카드 등)을 통해 50%이상이 예약이 발생하기 때문에 다양한 지역에 다양한 등급의 호텔을 보유하는 것은 소비자(개인이든 기업이든)를 유인함에 있어 매우 중요한 요소다. 따라서 글로벌 네트워크가 넓은 곳이 좋으며 그런 네트워크와 다양한 등급의 호텔을 보유한 기업으로 많은 고객들이 몰리며 주로 IHG, Marriott, Starwood, Accor, Wyndham 등의 대표적인 호텔 체인으로 시장이 구성되어 있다. IHG도 약 6000만 명의 회원이 있으며 예약의 70%정도가 자체 예약시스템을 통해 발생하고 그 중 로열티 카드를 통해 발생하는 예약이 약 40%정도에 육박한다. 

이렇게 많은 호텔 네트워크를 보유할수록 그 지역 내 브랜드인지도는 올라갈 수 있고, 마찬가지로 호텔 오너 입장에서도 브랜드 호텔과 계약을 맺을 경우 네트워크가 많아 예약률이 높고 RevPAR을 높게 줄 수 있고 전산망 및 직원 교육시스템 등을 갖춘 대형 체인을 선호하는 것이 당연하다. 

또한 호텔 위탁경영과 프랜차이즈의 경우 10년 이상의 장기 계약이고, 한번 계약을 하는 경우 계약 기간이 끝나더라도 호텔오너 입장에서는 다른 브랜드로 전환하기 어렵다. 브랜드를 전환할 경우 새로운 브랜드를 알리기 위한 비용과 더불어 새로운 capex에 대한 투자 등이 진행되기 때문이다. 이러한 전환비용도 호텔운영사업의 중요한 경제적 해자 중 하나다.

* IHG는 중국 1위의 멀티내셔널 호텔업체로서 향후 성장의 50%를 범 중국에 투자하여 성장을 꿈꾼다

IHG은 중국지역은 유일하게 아시아퍼시픽 본부가 아닌 본사에 직접 보고하는 지역으로 본사에서도 미래 성장을 위해 가장 주목하고 있고, 실질적으로 파이프라인의 약 40%가 중국(홍콩, 마카오 포함)에서 이뤄지고 있다. 현재 IHG은 약 5만여 개의 객실수로 Wyndham(Ramada, Days Inn 등)과 1, 2위를 다투고 있지만 향후 예정된 파이프라인(건설 중, 계약 완료 등 포함)을 포함하면 무려 10만 개까지 3년 안에 확대될 것으로 예상된다. 1984년에 해외 기업으로는 최초로 중국에 진출하였으며, Crowne Plaza와 Holiday Inn으로 시장을 공략하다가 2006년 이후 본격적으로 Luxury레벨인 InterContinental과 가장 저렴한 Holiday Inn Express를 빠르게 확장하였고 2011년에는 부티크 호텔인 Hotel Indigo도 들어감으로써 실질적으로 전 등급의 호텔이 들어가 있다고 보면 된다. 특히 지역별로 브랜드를 차별화 하여 2~3성급에는 최고급보다는 Holiday Inn등의 체인을 넣는 방식으로 다양한 브랜드를 적재적소에 잘 사용하고 있으며, 2012년과 2013년도를 기점으로 중국만을 위한 지역 브랜드도 런칭 할 계획에 있으며 해당 브랜드를 위한 호텔계약도 차근차근 진행 중이다.

그리고 중국의 도시화와 더불어 대규모 빌딩들의 건설사업이 진행되면서 이미 많은 호텔 위탁운영에 대해서 적극적으로 계약을 진행해 왔다. 중국은 개발업자가 부동산을 보유하는 것을 선호하지만 호텔운영에 대한 노하우가 없어서 대부분 위탁운영방식으로 계약을 맺고 있으며 대형 개발업자가 많기 때문에 일괄적으로 계약을 체결하는 식이다. 기본 조건은 약 2%의 총 매출과 영업이익의 6~8%정도를 인센티브로 가지고 가는 것으로 약 10~15년 정도 계약하는 것이며 Capex는 거의 발생하지 않아 IHG는 큰 자본투자 없이 호텔네트워크를 확장 중이다. 물론 경쟁이 치열하지 않은 것은 아니며 현재로서는 마진을 일정부분 포기하더라도 좋은 로케이션에 호텔이 입점함으로써 브랜드인지도를 높이고 규모의 경제를 갖추는 전략으로 단기적인 수익성은 일부 포기하는 것이다.

하지만 이미 중국은 홍콩에 직접 보유한 InterContinental호텔을 비롯하여 2011년에 이익의 약 12~13%정도를 벌어줄 것으로 추정되고 현재의 파이프라인 확대를 고려할 때 이익수준은 향후 5년 안에 25%까지 증가할 수 있을 것으로 예상된다. 물론 이는 중국 내의 호텔로 인한 것이며 실제로 중국인들의 아웃바운드 수요를 생각하면 이로 인한 수혜도 누릴 수 있으리라 본다. 2012년도에 런칭할 로컬브랜드는 이러한 아웃바운드 수요를 고려하여 향후에는 글로벌 브랜드로 키울 계획에 있다.