세계1위의 회원제 창고매장: 코스트코(Costco Wholesale)

작년 국내 대형할인점들은 이마트피자와 통큰 치킨 등으로 주머니가 가벼워진 소비자들의 발길을 끌기 위한 미끼상품들을 경쟁적으로 내세우기 시작했다. 일반적으로 유통업체들은 특정품목을 할인하면서 소비자들을 유혹하는데, 이런 미끼상품을 가장 적극적으로 활용하는 대표유통회사가 코스트코다. 코스트코는 1985년도에부터 핫도그와 피자를 1.5달러에 팔기 시작하여 25년이 넘도록 유지하고 있다. 그리고 작년부터 이마트는 코스트코와 비슷한 컨셉으로 중소사업자를 주 대상으로 하는 이마트 트레이더스까지 런칭하면서 코스트코와 한 판 경쟁을 시작했는데, 과연 코스트코가 어떤 기업이길래 국내 기업들이 앞다투어 벤치마킹을 하는 것일까?

회원제 창고형 매장의 탄생: 중소형 사업자의 Needs 채워주기

코스트코는 FY2010기준(8월 결산) 매출 779억 달러, 영업이익 20억 달러로 매출기준으로 미국 3위, 세계 8위의 소매업체다. 하지만 회원제 창고 소매업자로만 따지면 월마트의 샘스클럽을 제치고 미국에서 1위를 차지하고 있다. 샘스클럽의 매장수가 더 많지만, 매장 운영 효율성이 낮아 매출은 코스트코가 압도적으로 높다.

코스트코는 유통업에 미쳐있던 두 남자인 제임스 시네갈(James Sinegal)과 제프리 브랏맨(Jeffrey Brotman)이 1983년 공동으로 창업했다. 사실 코스트코는 최초의 회원제 창고 매장은 아니었다. 최초의 회원제 창고 매장은 프라이스클럽(Price Club)이었는데, 이 곳은 유통업에 잔뼈가 굵던 솔 프라이스(Sol Price)가 그의 아들과 같이 1976년에 설립하였다.
 

솔 프라이스가 프라이스클럽을 만들게 된 것은 1970년대의 유통업의 변화에 기인한다. 당시 미국 도매업자들은 전국적으로 뻗어가면서 대형화되면서 지역 도매업자들은 자연스럽게 몰락하게 되었다. 그런데 지방의 작은 소매점, 음식점, 호텔 등은 지역 도매업자들에게 물건을 매입하여 사용하였는데, 이들이 몰락하면서 큰 어려움을 겪게 된다. 왜냐하면 대형 도매업자들에게 있어서 SOHO에게 물건을 납품하는 것은 워낙 소량이기에 관리효율성이 떨어져 이를 등한시 했기 때문이다. 바로 이때 솔 프라이스는 어려움에 처한 지방의 소형 중소사업자를 대상으로 하여 ‘회원제 현금 도매상’을 시작하게 된 것이다.

코스트코는 프라이스클럽보다 7년 늦게 사업을 시작했지만, 기본적인 사업모델은 프라이스클럽과 동일하면서도 품목을 공산품에서 식료품, 가솔린, 의약품 등으로 확장하고, 고객도 일반인을 확장하면서 프라이스클럽의 막강한 경쟁상대로 성장해갔다. 재미난 것은 코스트코의 창업자인 제임스 시네갈의 첫 직장이 바로 솔 프라이스가 설립했던 Fed Mart였다는 것이다. 그래서 누구보다도 솔 프라이스의 전략을 잘 알 수 있었고, 또한 공동창업자인 제임스 브랏맨이 증권발행 등의 경험이 많은 변호사 출신이었기 때문에 사업확장에 필요한 자금조달 등에서도 경쟁력을 확보한 것도 빠르게 프라이스클럽과 대적할 수 있었다.

이렇게 캘리포니아 지역에서 경쟁관계에 있던 프라이스클럽과 코스트코는 1993년도에 기적적인 합병을 하게 되고, 캘리포니아 지역에서 높은 점유율을 바탕으로 바게닝파워를 더 갖추면서 미국 전역으로 빠르게 성장할 수 있는 배경을 만들었다. 당시 샘스클럽도 프라이스클럽을 인수하고 싶어했지만 실패했는데, 만약 그때 샘스클럽에 인수되었더라면 지금의 코스트코는 없었을지도 모른다.

싼 가격과 확실한 환불정책을 바탕으로 소비자를 만족시키는 기본 전략

코스트코는 항상 고객만족을 최우선으로 생각한다. 그들의 주된 고객은 합리적 소비패턴을 가진 중산층과 중소사업자다. 경쟁사인 샘스클럽이나 BJ's Wholesale Club이 중산층보다는 싼 가격을 원하는 모든 고객들을 대상으로 하는 것과 차별화되는 포인트다. 그래서 회원비를 인상을 한 해에도 연간 갱신율은 약 85~90%수준에서 유지가 된다. 갱신률이 높다는 것은 확실한 충성도를 가진 고객층을 유지할 수 있어 사업안정성을 높이고, 재고관리 및 경영계획을 세우고 실행하는 것에 예측가능성을 높여주는 면에서도 중요하다.

코스트코가 고객에게 제공하는 가장 큰 가치는 싼 가격이다. 그들은 소비자에게 싼 가격으로 제공하기 위한 몇 가지 전략이 있다.

첫째, 판매 물품을 다양화하지 않고 핵심적인 물건들로 구성하고 낱개 포장이 아닌 벌크로 판매하는 것이다. 보통 할인점의 SKU(판매 물품 수)가 약 50,000여 개가 넘지만, 코스트코는 그 1/10도 되지 않는다. 물품수가 적고 싱글 밴더에게 물량을 몰아주어 공급업체로부터 싸게 물건을 납품 받고 현금지급조건을 유리하게 할 수 있다. 그리고 SKU가 적으면 효율적으로 재고관리를 할 수 있는 효과도 있다. 또한 낱개 포장이 아니기 때문에 납품 받은 상품을 풀고, 소량 포장하는 관리 인원도 필요 없고, 그냥 납품 받은 상태에서 팔레트를 바닥에 깔아둔 채로 물건을 팔아도 큰 문제가 되지 않는다. 이런 부분에서 판관비를 큰 폭으로 줄일 수 있는 것이다.

둘째, Kirkland라는 자체상품브랜드의 소싱 비중을 늘려서 더 싸게 소비자에게 공급하도록 한다. 1995년부터 시작한 Kirkland브랜드는 FY2010에 매출 비중의 20%까지 확대가 되었고, 품목수도 음식료, 의류 등에서 기타 공산품으로 점차 증가하고 있다. 회사 측에서는 2015년까지 30%까지 비중을 늘려 마진개선을 하고 그만큼 소비자에게 싼 가격에 제공할 계획이다. 그리고 Kirkland브랜드의 글로벌 소싱체제를 갖추기 위한 노력을 통해 원가경쟁력을 확보 중이다. 참고로 Kirkland는 코스트코가 처음 회사를 설립한 곳인 워싱턴주의 한 지역이름에서 유래되었다.

셋째, 불필요한 비용을 줄이는 것이다. 자연광을 활용하여 소등하거나, 결제방식을 지정된 직불카드나 신용카드로만 하게 함으로써 결제수수료를 줄이는 것도 한 예다. 이렇게 줄이는 만큼 소비자에게 더 싸게 팔 수 있다.

월마트나 타겟보다 작은 덩치지만 나름 가격경쟁력을 보유한 것은 바로 위와 같은 전략과 가격정책 덕택이다. 또한 코스트코는 내부적으로 매출총이익률을 15%를 초과하지 않는 것을 가이드라인으로 한다. 실제로 1989년도 이후의 재무제표를 보면 매출총이익률은 10%에서 12%대로 소폭 개선이 되었을 뿐이다. 반대로 월마트의 매출총이익률은 같은 기간 동안 20%에서 24%수준까지 개선되었다. 그리고 영업이익률을 비교하면 월마트는 5~6%수준인데 반해 코스트코는 2~3%수준이다. 매출총이익률에서는 무려 10%P이상이 차이가 나는데, 영업이익률은 2~3%차이다. 이는 코스트코가 판매관리비를 잘 아끼면서 알뜰하게 살림을 챙기고 있다는 것을 보여주는 것이기도 하다.

또한 코스트코하면 명확한 환불정책으로 유명하다. 가전제품의 경우 약 90일, 기타 제품의 경우 사용하지 않고 유통기한이 지나지 않았다면 기본적으로 언제든지 환불이 가능하여 환불 때문에 스트레스 받을 일은 없다.

순현금 총알을 바탕으로 글로벌 확장을 준비 중

앞서 살펴봤드시 코스트코는 영업이익률은 낮지만 실제 투하자본대비 수익률(ROIC)는 15%이상을 기록할만큼 높다. 즉 자산을 효율적으로 사용하고 있다는 것이다. 하지만 ROE는 약 12~13% 수준으로 높지 않다. 바로 재무구조가 너무 견실하여 현금을 너무 많이 보유하고 있어 재무 레버리지 효과가 전혀 없기 때문이다. 부채비율이 20%도 되지 않는다. 보통 유통업체는 바게닝파워를 확보하기 위해 지속적으로 매장을 확보하거나 M&A를 해야하는 필요성 때문에 차입금을 활용하는 경우가 많은데, 코스트코는 이런 전략을 전혀 사용하지 않는다. 우수한 현금흐름 속에서도 자신의 컬러를 유지하는 느긋한 성장정책으로 차입금없이 순현금만 무려 31억 달러로 가지고 있으며 이는 시가총액의 약 10%에 육박한다.

이렇게 코스트코가 높은 수준의 순현금을 유지하는 이유는 매입채무를 매출채권과 재고보다 많이 보유함으로써 운전자본이 거의 들지 않고, 거기다가 연회비를 받으면서 연간 약 17억 달러(원화 2조 원 정도) 가까운 현금을(약 5,600만 명의 연회원) 받기 때문이다. 그리고 미국에서 큰 인수 건 없이 매해 벌어들이는 현금 안에서만 투자를 집행했다.

하지만 지금까지 보수적인 성장을 유지했다면, 앞으로 코스트코는 이렇게 곳간에 쌓인 현금을 글로벌 확장에 사용될 계획이다. 현재 코스트코는 미국에서 80%, 캐나다에서 14%, 기타지역(영국, 호주, 일본, 한국, 대만)에서 7%의 매출을 올리고 있다. 하지만 최근에는 글로벌 확장을 목표로 멕시코와 아시아 지역의 확장을 시작 중이다. 아시아 지역은 한국과 일본이 당분간은 중심이 될 계획이고 중국에 대한 구체적인 계획은 아직 나오지 않은 상황이다.

비록 월마트 등이 아시아(한국/일본)지역에서 지배적 위치에 올라서지는 못했지만, 한국에서 보듯이 코스트코는 미국에 향수를 가진 사람들이 찾고 싶어하는 ‘미국 제품’ 혹은 질 좋고 값싼 ‘칠레산 연어’와 같은 차별화되는 제품을 제공할 수 있다. 또한 아시아 신흥국에서의 자동차보급과 서양식 쇼핑문화에 대해 적응이 이뤄지면서 충분히 성공할 가능성이 높다고 본다. 당장 한국만 보더라도 부산점 개장으로 인한 효과로 2010년(8월 결산) 매출 1조5,788억, 영업이익 864억(영업이익률 5.4%로 글로벌수준보다 높다)으로 각각 전년대비 29.7%, 61.5%증가하였다. 아직까지 해외에서의 실적이 저조하지만 회사 측에서 관심을 갖고 빠르게 움직인다면 충분히 성장이 가능할 것이다.

보유현금과 미국 및 해외 성장가능성때문에 코스트코는 주식시장에서도 경쟁사에 비해서 프리미엄을 받고 있다. 월마트의 PER가 약 14~15배인데, 코스트코는 20~21배다. 보유현금을 고려한 EV/EBITDA로 보면 코스트코는 9배, 월마트는 7.5배 정도로 코스트코가 조금 더 프리미엄을 받고 있다. 하지만 월마트도 국내에서와 해외의 빠른 확장을 하던 1990년대에 30~40배의 PER을 적용 받았던 것과 그당시 실제로 보여준 월마트의 성장성을 고려해보면 단순히 고평가라고 하기는 어렵다.

물론 코스트코에게도 리스크가 있다. 매출의 약 1/4이 캘리포니아 지역에서 발생하고 있어 지역경기에 민감할 수 있으며, 공급업체와의 가격협상으로 대립양상이 발생하기도 한다. 2009년도에 있었던 코카콜라와 가격협상이 잘 이뤄지지 않아 잠시 코카콜라가 납품을 중단한 적도 있었다. 또한 지금까지 슈퍼마켓사업, 홈 자재(인테리어, DIY자재) 유통사업을 새롭게 했었으나 둘 다 실패하고 철수한 뼈아픈 경험이 있다.

하지만, 아직까지 유통업에 미쳐있는 공동창업자는 현재도 회장과 CEO란 위치에서 회사를 이끌고 있다. 그리고 미국 유통업체로서는 특이하게 직원들의 복지에 아낌없이 지원하고, 그들의 이직률을 낮추고 효율성을 극대화하여 주주가치를 높이려는 훌륭한 기업문화도 가지고 있다. 이로 인해 코스트코는 미국에서 존경받는 기업 순위에 자주 오른다.

더욱이 코스트코에는 훌륭한 사외이사진(찰리 멍거와 윌리엄 게이츠(빌 게이츠의 아버지), 헤밀턴 제임스(블랙스톤의 회장)이 있어 그들의 사업확장을 위해 언제든 감시하고 조언을 하고 있으니, 훌륭한 경영자와 기업문화, 비즈니스 모델을 갖춘 가치주라 하기에 부족함이 없을 것이다.

자산운용2팀 정석모 팀장  
smcheong@vipasset.co.kr