삼성특검이 진행되면서 최근 재벌들의 경영권 승계에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 최근 몇 년간을 돌아보면 삼성뿐만 아니라 많은 재벌기업들이 경영권 승계 문제에 직면해있음을 알 수 있습니다. 그런데 경영권 문제와 관련해서 많은 사람들은 지분의 승계할 때 발생하는 세금 문제에만 집중하지만, 사실 경영권 승계가 완성하는 중요한 요소 중에 하나가 한국 재벌의 리더십 형태와 관련되어 있다는 점을 지적하는 이들은 그리 많지 않습니다. 따라서 이 글에서는 경영권 승계와 관련해서 한국 재벌들의 리더십 형태가 재벌기업에 미치는 영향에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

한국의 재벌기업의 리더십은 거의 권위적인 카리스마적 리더십입니다. 한국의 많은 재벌기업들이 글로벌 마인드를 주창하고 있지만, 하급자들의 의견을 수렴하거나 권한을 적극적으로 이양하는 식의 리더십을 발휘하는 기업들은 거의 없습니다.

그래서 국내 재벌기업들에서는 직급이 올라갈수록 재벌총수에 대한 충성심을 가장 중요하게 생각합니다. 그리고 이러한 충성심은 단순히 내면적인 형태로만 남아있는 것이 아니라 외면적인 양식으로도 규격화됩니다. 신입사원이 입사하면 모두 고인이 된 창업주의 묘소에 참배한다든지, 계열사 사장단 회의에서 재벌회장이 서너시간 이상을 말하는 동안 거의 의견을 경청만하는 회의방식이 진행돼 회의시작 전에 화장실에 미리 가는 것이 필수적이라는 식의 일들이 아직도 비일비재합니다. 삼성 특검이 진행되면서 나온 삼성의 내부방침(어떤 일이 있어도 이건희 회장과 그 직계일가만은 절대 구속되지 않게 한다.)은 한국 재벌들의 카리스마적 리더십에서 파생하는 권위의식을 단적으로 드러냅니다.

물론 이러한 카리스마적 리더십이 무조건 나쁜 것만은 아니며, 더욱이 재벌기업만이 가지는 특성은 절대 아닙니다. 어떤 조직이 초기단계에서 발전하기 위해서는 리더의 카리스마적 리더십이 가장 효과적입니다.

사실 한국이 해방 이후 한강의 기적이라는 외형적 성공을 거둔데에는 사회전반에서 카리스마적 리더십이 큰 공헌을 했습니다. 정치면에서 정책정당보다는 소수의 카리스마스적인 지도자를 중심으로 한 보스/계파정치가 주를 이루면서 외형적 민주주의를 완성하고 추진력있는 정책이 추진될 수 있었고, 사회운동이나 노동운동에서도 영웅적인 지도자들을 중심으로 군부독재를 청산하고 개발도상국 중에서는 매우 선도적인 시민사회를 구축했습니다. 종교 면에서도 몇몇 카리스마적인 목사들을 중심으로 한 대형교회들이 개신교의 성장에 주도하면서 서구기독교 국가에서도 놀랄만한 성과를 얻었습니다.

물론 재벌기업에서도 정주영 회장의 불도저 정신과 이건희 회장의 반도체 사업에 대한 결단이 오늘날의 거대기업인 현대와 삼성을 만든 원동력임은 잘 알려져 있습니다. 이처럼 지금까지 한국에서는 사회전반에서 카리스마적인 리더십이 상당히 효과적으로 작용했습니다.

그런데 이러한 카리스마적 리더십이 효과적으로 작용하려면 조직의 대내외적으로 리더가 일반인들보다 탁월한 능력을 가지고 있으며, 이를 통해서 조직의 위기를 돌파하고 성장시킨다는 믿음이 있어야합니다. 그리고 그러한 믿음은 여러 가지의 학습 및 홍보로 강화되고 확산할 수도 있지만, 외면적으로 보여지는 성과가 있어야만 가능합니다.

예를 들면 이건희 회장이 삼성의 반도체사업을 통해서 오늘날의 삼성을 글로벌기업의 만들었다는 식입니다. 물론 삼성의 반도체사업에서 이건희 회장의 기여도가 얼마나 되는지에 대해서는 논쟁의 여지가 많지만 이 부분은 홍보와 교육에 의해서 커버할 수 있는 부분이며, 아예 삼성의 반도체사업의 성공이라는 성과자체가 없다면 사실을 위조하지 않는 한 아무리 홍보와 교육을 한다고 해도 지금과 같은 이건희 회장님의 카리스마적 리더십이 성립할 수 없는 것입니다.

그리고 대부분의 성공적인 조직에서 창업자들은 그 조직의 성공이라는 성과가 있기 때문에 카리스마적 리더십을 구축하는데 필요한 성과를 가지고 있습니다. 하지만 창업자가 그 조직을 자신의 자식들에게 넘겨줄 때는 상황이 달라집니다.

조직이 커지면서 조직원들도 많아지고 전문화되면서 어지간한 경우가 아니면 그 조직에서 탁월한 능력을 보이는 것이 쉽지 않습니다. 물론 대부분의 후계자들은 상당히 어린 나이부터 전문적인 경영수업과 부모로부터 받은 노하우 및 유무형의 지원을 받으면서 그 나이대의 일반인보다는 뛰어난 경영능력을 가질 가능성이 높습니다.

하지만 젋은 후계자가 수년간 창업주와 함께 하면서 조직에서 중심적인 역할을 하는 전문가집단을 수긍하게 할 카리스마와 이를 뒷받침할 성과를 보이는 것은 상당히 어렵습니다. 그나마 조직이 비교적 작다면 조직 내에서 카리스마를 확립하는데 상대적으로 용이하지만, 조직이 커질수록 이 문제는 점점더 큰 문제가 됩니다. 따라서 카리스마적 리더십이 강하게 작용하는 큰 조직의 후계자들은 다음과 같은 방법들 중에서 하나를 선택해야 합니다.
 

1) 조직 내에서 오랜기간 근무하면서 조직에 획기적으로 기여하는 성과를 만들어낸다.

2) 조직 밖에서 조직 내부에서도 수긍할만한 성과를 만들어 조직으로 들어온다.

3) 조직의 리더십 형태를 민주적이고 권한을 이양하는 리더십으로 전환해서 카리스마적 리더십에서 오는 부담을 완화한다.

4) 조직에서 탁월한 자질을 가진 사람에게 실질적인 리더의 역할을 넘겨주고, 자신은 창업자의 후손으로써 명예로운 지위에 만족한다.

5) 조직을 다른 사람에게 넘겨주고 손을 땐다.

미국의 철강왕인 카네기 같은 경우는 5)에 해당하고, 전문경영인들에게 경영권을 넘겨주고 경영에서 물러난 서구의 대다수 기업들은 4)에 해당할 것입니다. 하지만 3) ~ 5)를 택한다는 것은 기업의 경영권을 포기해야 하는데, 한국의 재벌기업들이 자발적으로 이러한 길을 선택할 가능성은 거의 없습니다.

이는 한국에서는 아직도 경영권을 장악함으로써 차지할 수 있는 내부주주의 특권적 소비나 지위에 대한 대리인비용에 대한 적절한 견제가 이루어지지 않아서 이에 대한 내부주주의 효용이 크기 때문입니다. 따라서 많은 기업들은 1) 혹은 2)의 방법을 적절히 사용하고 2)의 방법을 사용할 경우에는 기존 조직에서의 유무형지원을 하곤 합니다.
 
삼성의 이재용 전무가 “e-삼성”이라는 인터넷 및 IT사업을 벌렸던 것들이 대표적인 사례입니다. 하지만 “e-삼성”의 사례에서도 알 수 있듯이 조직 외부에의 사업은 기존 사업보다 성과가 더 크고 빠르게 나타날 수도 있지만 실패가능성도 크며 실패할 경우 그 후유증이 더 커질 수 있습니다.

CJ처럼 사실상 제2의 창업을 했으며 그러한 창업주의 나이가 아직 많지 않은 일부 사례를 제외하면, 국내 재벌기업의 상당수는 후계자들이 성과를 내서 카리스마를 확립해야한다는 과제에 직면해있습니다. 후계자들이 성과에 따라 카리스마적 리더십을 확보한 단계에 따라 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

1단계 : 현재 오너와 후계자의 나이가 젊고 후계자의 성과를 시도 중인 단계 : 동부, 한화

2단계 : 현재 오너와 후계자의 나이도 많으나 후계자가 성과를 내기 위한 적극적인 시도가 아직 두드러나지 않은 단계 : 현대차, 신세계

3단계 : 현재 오너와 후계자의 나이도 많고 후계자가 성과를 내기 위한 시도를 했으나 실패하거나 지지부진한 단계 : 삼성, 롯데

4단계 : 후계자가 성과를 내고 회사내에서의 카리스마를 확립한 상황에서, 후계자의 제2후계단계까지는 아직 여력이 있는 단계 : SK, 오리온

그렇다면 투자자 입장에서 이러한 각 단계별로 직면하는 위험은 무엇일까요?

1단계 : 후계자의 경영능력 입증을 위한 준비단계에 후계자가 주도하는 사업이나 기업들이 나타나고 이들 사업이나 기업들로 그룹의 유무형적 지원이 시작됩니다. 이러한 지원이 경제성에 따라 결정되는 것이 아니어서, 이러한 지원을 통해서 기존 그룹계열사들의 기업가치가 회손될 가능성이 높습니다. 특히 후계자가 주도하는 기업의 경우 후계자지분이 높은 경우가 많아서, 이러한 지원은 내부주주의 편법재산승계와 연계되어 나타나기도 합니다.

2단계 : 1단계보다 보다 급해지면서 1단계에서 나타난 것보다 규모가 커지거나, 후계자주도로 기존사업에서 대규모 신규사업을 진행하려는 시도가 빈번하게 나타납니다. 이 경우 대리인비용이론에서도 알 수 있듯이 이러한 사업확장에 대한 성과 대비 리스크는 내부주주보다는 외부주주나 채권자쪽으로 이전될 가능성이 높습니다.

3단계 : 2단계보다 보다 더 급해지면서 2단계보다 더 대규모로 시도하게 됩니다. 특히 과거의 실수나 지지부진한 상황을 만회하기 위해서 더 큰 사업을 벌리거나 지지부진한 사업에 보다 더 집중투자를 하면서 손실이 커질 위험성이 늘어납니다. 좀 더 시간을 가지고 살펴봐야겠지만, 현재 롯데그룹의 행보(신동빈 회장이 주도로 진행되었던 할인점 사업이 기대보다 부진하면서 비판에 직면하자 롯데쇼핑을 상장해서 현금을 마련한 뒤 이 돈으로 할인점사업에 더욱 집중투자하고 홈쇼핑을 비롯한 몇몇 다른 기업들을 상당히 비싼 가격에 인수하는 것)도 이와 같은 이유일 가능성이 높습니다. 이런 단계에서는 성과를 빨리 내야한다는 압박감 때문에 기업운영에서 불법적인 행동을 할 가능성이 더욱 커지고 기존 전문경영인들 중에서 후계자의 후견인 역할을 할 수 있는 사람에게 그룹 내 권력을 강화하면서 기존 체제에 불안요소로 작용할 수도 있습니다.

4단계 : 경영권 승계를 위한 가시적 성과에 대한 부담감이 최소화되면서 그러한 부담감으로 인한 위험요소는 제거됩니다. 물론 이 단계에서도 내부주주로 인한 특권적소비 등의 위험은 상존하지만, 무리한 사업진행으로 인한 리스크는 최소화됩니다.

이처럼 카리스마적 리더십에 의한 회사의 운영은 후계자에게 경영권을 승계하는 과정에서 여러 문제점을 노출시킬 수 있습니다. 특히 내부경영자에 대한 의존도가 크고 내부경영자에 대한 권위가 큰 기업일수록 이러한 문제점들은 더욱 크게 나타날 수 있습니다. 따라서 기업에 투자하는 투자자 입장에서는 이러한 리스크도 신중하게 고려할 필요가 있습니다.

[참고자료]

“총,균,쇠”로 유명한 제레드 다이아몬드의 2005년작 “문명의 붕괴”를 보면 카리스마적 리더십에 의해 지배되는 조직의 흥망성쇠를 알 수 있는 짧은 사례가 있어서 여기서 소개하고자 합니다. (필자주 : 물론 본 저서의 다음 내용은 카리스마적 리더십과는 다른 관점에서의 문명의 붕괴를 설명했으나, 카리스마적 리더십에 의한 조직의 흥망성쇠로도 해석할 수 있을 것 같아서 재해석해서 서술하려고 합니다.)

인간이 사는 유인도 중에서 세상과 가장 멀리 떨어져있는 섬이며, 현대기술로도 만들기가 쉽지 않는 거대한 석상들이 줄지어 서있는 신비의 섬 이스터 섬. 이 섬은 18세기 유럽인들이 처음 발견했을 때에도 이미 시들어 말라버린 풀과 뜨거운 햇살에 따버린 초목이 모래처럼 보여서 멀리서보면 모래땅으로 생각될 정도로 제대로 된 나무 한그루 없이 황폐해져 있었습니다.

그러나 엄청난 노동력이 필요한 거대 석상에서도 확인할 수 있듯이, 이스터 섬도 한때 수만 명의 인구와 이들을 조직적으로 동원할 수 있는 사회시스템이 존재했고, 이러한 인구를 감당할 수 있는 천연자원도 어느 정도 갖추어져 있는 섬이었습니다. 이스터 섬에는 온화한 기후와 화산 폭발로 발달한 토양을 기반으로 해서 풍부한 나무들이 있는 숲과 도구로 주요한 석재를 얻을 수 있는 채석장 그리고 주요 단백질 식량이 될 수 있으며 지금은 멸종했지만 여러 종의 새와 돌고래들이 살아있는 풍요로운 섬이었습니다.

반면 가장 가까운 유인도까지 2,100킬로미터나 떨어져 있어서 빈약한 카누만을 가진 원주민에게 지속적인 교역이나 해외진출은 불가능했으며, 원주민들이 원래 살았던 열대기후에 비해서는 다소 쌀쌀한 온대기후여서 그들이 살던 곳에서 주요자원으로 사용되는 열대 식물들이나 산호초와 관련된 어류 및 갑각류가 부족했습니다. 더욱이 강한 바람과 연 평균 1,270밀리미터에 불과한 강수량, 물이 급격히 스며드는 다공성 토양으로 농사짓기도 어려웠습니다.

이러한 이스터 섬에서 인구가 늘어나고 사회가 발달하기 위해서는 우선 풍부한 식량을 확보하는 농사방식을 개발하는 것이 필수적입니다. 이를 위해 원주민들은 식수를 구하기 힘들어서 사람들이 살기 힘든 내륙의 고지대의 플랜테이션에서 대규모 집약적 농업을 실시하는 방법을 고안했습니다. 그것은 바람으로부터 수분을 지키고 농작물을 보호하기 위해 밭에 돌덩이들을 촘촘히 놓고 돌덩이 사이에서 식물을 재배하는 것이었습니다. 그 외에도 물길을 돌리기 위한 관계시설과 최대 수십 미터에 이르는 돌로 쌓은 닭장들도 사용되었습니다. 그런데 이러한 집약적 농업을 위해서는 대규모 노동력이 동시에 동원하는 시스템이 필수적입니다.

이런 측면에서 종교적인 신성을 기반으로 한 카리스마적 리더십을 기반으로 한 지배계급의 사회화가 중요한 역할을 했습니다. 당시 원주민을 지배하던 지배층은 제정일치를 기반으로 신에 의한 풍요로운 성과를 약속하면서 사람들을 동원하는 시스템을 유지했고, 이러한 시스템을 바탕으로 대규모 집약적 농업을 성공할 수 있었습니다. 그리고 그 결과 농업생산성이 증가하고 인구가 비약적으로 증가할 수 있었습니다.

하지만 이러한 성공이 어느 정도 완성되자 더 이상은 생산적인 무엇가로 지배계급은 자신들의 권위를 유지할 성과를 만들기가 힘들어졌습니다. 그렇다고 피지배계층을 지배함으로써 누릴 수 있는 특혜를 포기할 생각도 없었습니다. 더욱이 이스터 섬에는 11개 정도의 경쟁부족이 존재했는데, 다른 부족들을 압도하는 무엇인가가 필요했습니다. 그리고 그 대상으로 일반사람들을 압도할 것 같은 거대한 석상이 선정되었습니다.

최소 20명의 조각가가 한 달 동안 조각을 하면, 50~500명의 사람들이 숲에서 배어낸 통나무 위에 석상을 올려놓고 끌어서 운반한 뒤 운반인력 이상의 사람들이 돌로 만든 경사로와 통나무를 이용한 지렛대를 사용해서 세우는 작업은 지배계급의 카리스마를 공고히 하는데 중요한 역할을 했습니다. 그리고 이러한 석상 세우기는 나중에 가서는 부족 간의 우월함을 나타내는 수단이 되기도 하면서 경쟁이 치열해졌습니다.

그러한 석상에 대한 경쟁으로 인해서 지배계급의 카리스마를 강화하는데 도움이 되었지만, 자신들이 살아가는 이스터 섬에는 치명적인 손실이 발생했습니다. 섬의 생태계에 중요한 역할을 하는 나무들이 석상건조과정에서 계속적으로 소모되었기 때문입니다. 나무들이 사라지면서 섬의 다양한 동식물들이 사라지고 지하수가 고갈되며 토양이 척박해지면서 고지대의 농지에서의 집약적 농업도 점점 어려워졌습니다. 하지만 카리스마를 유지하는 석상 제조를 그만두는 것은 지배계급으로는 불가능한 일이었기에, 석상 세우기는 계속되었습니다. 그리고 어느덧 섬에는 기아가 확산되고 전쟁이 빈발해지면서, 사회는 붕괴되고 백년도 안 되는 기간 동안에 인구의 70% 이상이 줄어들었습니다.