사업부는 교육문화(가정방문 학습지, 63%), 미래교육(방문판매, 31%), 잡지(마이웨딩, 럭셔리, 3%), 단행본(2%) 사업부가 있다. 교육문화 사업부는 유아 및 초등학생 대상으로 ‘Thingbig’ 브랜드를 영위하는 가정방문 학습지 사업이다. 수학, 국어, 영어 등 주요 과목을 비롯해 총 10과목으로 구성되어 있으며 지도 교사는 8,500명, 가입 회원수는 현재 97만 명으로 국내 학습지 시장에서 3위의 위치에 있다.

1999년에 시작한 유아 대상 사업은 웅진씽크빅의 사업부 중 가장 성장성이 높은 부문이다.

유아회원수는 2004년 말 기준 46만 명으로 한 해 동안 30.8%나 증가해 빠른 증가율을 보이고 있다. 웅진씽크빅은 유아부문 전문화를 위해 초등부문과 분리하였으며,

유아 Family brand “깨치기” 시리즈를 통해 유아 제품 군 포트폴리오를 확대하고 있다. 유아부문의 회원수는 이미 초등부문 회원수를 거의 따라 잡은 상황인데 유아부문은 초등부문 보다 마진이 좋아 수익성 개선에 도움을 줄 것으로 보인다. 하지만 유아부문에 사업을 집중하다 보니 초등부문의 회원수는 경쟁사에 다소 빼앗기게 되었다.

방문판매 사업부 2004년부터 흑자 전환

2003년에 이어 2004년 1분기까지 영업적자를 기록하던 미래교육 사업본부(방문판매)는 약 2년간의 구조조정을 마무리 짓고 작년부터 흑자로 전환되었다. 이는 고정비 절감과 수익성 증대 전략 전환에 기인한다. 방판 사업부의 지부를 기존 650개에서 530개로 축소시켜 고정비 부담을 줄였으며, 전국 지방 사무실을 폐지해 비용절감을 달성하였다.

생활잡지 사업부 및 단행본 사업부의 구조조정 효과도 가시화되고 있다. 생활잡지 사업부는 수 개년에 걸친 적자에서 탈피한 것으로 판단된다. 비수익성 잡지 ‘Figaro Girl’등의 폐간이 있었으며 인원 역시 축소함으로써 비용을 효율화 해왔다.

웅진씽크빅은 한 때 영업이익률이 10%를 상회하기도 하였다. 하지만 지속적인 영업이익률 하락을 경험해야 했는데 이는 이익률을 다소 회손시키더라도 영업확장을 우선시 한 정책 때문이었던 것으로 풀이된다.

웅진씽크빅은 이제 단순 영업확장 전략이 아닌 내실과 성장을 동시에 추구하는 전략으로 선회하였으며 영업이익률 8~12%대의 과거 경험을 근거로 내부적인 이익률 상승 전략을 수립하고 있다. 과거의 경우 성장을 위해 일단 프로모션비용을 쓰고 보는 식이었으며 적극적인 신규교사 영입으로 교육비를 비롯한 지원비용이 많이 소요되었던 것이 사실이다. 하지만 이제부터는 한 명을 뽑더라도 경쟁력을 가진 사람을 뽑을 전망이며 선별적인 프로모션을 통해 비용을 통제해 나갈 계획이다.

웅진씽크빅의 교육사업은 현금창출능력이 뛰어난 비즈니스다.

특히 학습지 사업의 경우 단가가 낮아 대부분 현금결제로 이루어 지고 있으며 학습지교사가 수금을 병행하고 있어 매출채권회전기일이 상당히 짧은 것이 특징이다. 따라서 웅진씽크빅, 대교 등의 교육업체들은 따라서 영업이익이 그대로 현금으로 쌓이고 있으며 수백억원대의 자금이 사용출처를 몰라 쌓여있는 상황이다. 또한 M&A등을 고려하고 있지만 시너지가 발생할 수 있는 업체를 인수하기란 쉬운 일이 아니기 때문에 돈의 사용출처를 찾지 못하고 있는 실정이다.

동사는 앞으로 수익경영에 초점을 맞추는 한편, IR 및 주주정책에 있어서도 적극적인 모습을 보일 전망이다. 기업설명회 등을 통한 대외홍보도 늘려나갈 계획이며 정확한 수치를 밝히지는 않았지만 30%내외의 배당을 실시해 나갈 계획이라고 한다.

한편 동사의 잠재적인 리스크로 언급되는 부분은 출생인구가 감소하고 있다는 점이다. 하지만 회사측에서는 현재 워낙 낮은 수준에 있어 더 낮아질 가능성은 제한적일 것이라고 한다.

하지만 이러한 출생인구 감소의 영향에서 완전히 자유로울 수는 없는데 한 해의 출생인구의 감소의 영향은 3년 후 경 실질적인 수요의 감소로 이어지기 때문이다. 따라서 더 이상 출생인구수의 감소가 없다고 가정하더라도 최근2~3년간의 감소추세에 따라 적어도 2년간은 출생인구 감소의 영향권에서 벗어나기 힘들 전망이다.

이건규(bluemoon@viptooza.com)