이병철, 정주영, 마쓰시타 고노스케

워렌버펫, 피터린치, 필립피셔, 존 템플턴, 고레가와 긴조

도날드 트럼프, 샘 월튼, 빌게이츠

서경배, 구학서, 이건희

이채원, 이해균, 강방천, 레너드김 (?) ^^

물론 이들에게도 나쁜 점이 있지만...

배우는 사람은 좋은것만 선택해서 배울수 있거든요....

훌륭한 사업가, 투자가.... = 결국 실행가들에게 배우세요...

말만 뻔지르르한 사람에게는 배울게 없답니다.

마쓰시타에 대한 글이 있길레.. 한번 생각해 보았습니다.

[망하는 기업 10대 전조] 10. 계획 세우는 데만 선수다

[속보, 경제, 증권, 주간지] 2002년 07월 04일 (목) 00:07

모 그룹 계열사인 D사는 매년 20% 이상 외형 성장을 해온 국내 선두 권 전자부품회사다. 그러다 90년대 말부터 경쟁사 성장률에 뒤져 업 계 랭킹이 1위에서 3위로 떨어졌다.

이 회사에 ‘2000년에 다시 1위가 되자’는 캐치프레이즈는 당연한 일. 당장 과·부장급으로 구성된 태스크포스팀이 꾸려졌다.

이 팀이 구체적 추진계획을 수립하기까지 걸린 시간은 불과 2개월. 이제 행동에 들어갈 단계였다.

그런데 문제가 여기서부터 꼬였다. 연말 인사가 코앞에 닥친 것. 이 때 2개월을 허송했다. 인사 후 다시 팀을 짜느니 기다려보자는 게 이 유였다.

인사 후 또 업무파악 시간이 필요해 1개월이 지연됐다. 뿐만 아니라 노사협상 시기라고 연기를 거듭한 끝에 6개월이 훌쩍 지났다.

계획만 섰을 뿐 행동없이 시간만 날린 셈이다.

당시 태스크포스팀에 참여한 모 부장은 “6개월이 지나니 전 직원은 물론 팀원마저 관심이 사라졌다”면서 “조직 질서나 업무 파악보다 회사 전략이 우선이라는 걸 망각한 것 같다”고 회고했다.

또다른 전자부품사인 E사의 K사장은 툭하면 ‘계획’을 지시한다. 조 찬 모임에서 타사의 경영 혁신 사례를 듣고 오면 그 날 오후에 회의 를 소집해 곧바로 지시하는 스타일이다. 그 계획이 실천돼 경영 효과 로 이어진 것은 극히 드물었다.

K사장 성화에 못이겨 곧바로 팀을 꾸려보지만 공동의 비전 없이 즉흥 적 감흥으로 경영혁신을 기대하기는 무리다. E사는 이따금씩 실적이 개선된 것으로 나타났지만 그것은 서류상의 성과로 끝나기 일쑤였다.

이와 관련, 일본 마쓰시타전기 창업자인 고노스케 회장 말은 시사점 이 많다.

“땀 흘리는 행동 없이 지혜는 나오지 않는다. 우선 행동하고 보라. ”

<특별취재팀 = 이기동 차장(팀장) / 박인상 기자 / 정광재 기자 / 정 대용 기자>